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主题:[讨论]策划今后不再难!!

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[讨论]策划今后不再难!!  发帖心情 Post By:2007/1/22 12:14:01 [只看该作者]

策划今后不再难!!
[此贴子已经被admin于2011-6-24 21:47:25编辑过]


指上谈兵:指导发挥,运用创造;上中下步,实事求是;谈论研究,探求密宗;兵道而行,广兴人事。
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  发帖心情 Post By:2007/1/24 14:47:49 [只看该作者]

欢迎参与交流??

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策划今后不再难!!



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  发帖心情 Post By:2007/5/19 23:24:58 [只看该作者]

与策划有益的任何见解请您畅谈。

哈哈!!



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  发帖心情 Post By:2007/5/20 0:59:56 [只看该作者]

http://group.bokee.com/group/home.action?groupId=8434 博客网—博客群:“广告、营销、策划 ”

欢迎参与和交流学习!



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  发帖心情 Post By:2007/5/20 1:06:13 [只看该作者]

企业策划知识 八篇(上)

策划知识(一)——自我
自信,看自己都要上瘾

俗语说,天生我才必有用。实际上每个人都有其精彩,都有机会成为能人、名人、甚至伟人,但遗憾的是绝大多数人与飞黄腾达擦肩而过,一生也没有看到自己的精彩。所以,我们需要引爆自已大脑深处的财富,也就是说需要发现自己深层次的精彩。

有的人很幸运,遇到了伯乐,伯乐发现了自己的精彩,指出了一条明路。但是我们不能指望伯乐,因为伯乐是可遇不可求的。在政界,人们追捧林肯、毛泽东,在商界,人们追捧李嘉诚、比尔.盖茨,在学界,马克思、黑格尔是榜样,其根本原因是他们都自己发现了自己的精彩,自己开发了自己的精彩,自己创造了自己的人生。什么是人生的最大幸福,最大的幸福莫过于自己主宰了自己。

在生活中,不知不觉地丢失了自我的人大有人在。有一次,我做融资主题讲演,讲座刚结束从听众中就跑出了一位老者,一把抓住我,把我推到了墙角,紧握我的手,激动地说:“我终于找到融资高人了,我需要一千五百万,只要一千五百万,我能把我的事业做成十个亿,请你帮帮我”。这个老板是当地的一位著名的发明家,他发明了一种材料,把这种材料涂在玻璃管的外壁上,就形成了一层加热膜,给这个加热膜通上电,管子里通上水,很短很粗的一个管子,这边流进去的是冷水,另一头出来的是开水,电和热的转换效率达到了98%,据他说,这项技术堪称全球之最,无人能比。这项技术的应用范围一望可知,热水器、锅炉等等,凡是用上从电流到热流转换的地方都需要这个技术。用这项技术做热水器,不仅节能,而且能够把热水器做得很小,运输、安装的成本会很低。一个产品的生产成本所占比例大多是很低的,运输、安装的成本不能小看,这项技术可以使热水器从生产到包装、运输、安装、使用全程降低成本,你说它价值大不大?

那么同学们会问:他的技术已经开发出来了,为什么还需要一千五百万呢?原来,这位老汉原本是做其它生意的,手里已积累了几百万资金,等开发出这个技术以后,就用手头的资金建了一个热水器厂,他想用自己的核心技术创办一个最有竞争力的热水器厂。自己的资金全部投进去了,还不够,又去贷款,贷款的资金花进去了,离出产品还有一千五百万的距离。他的热水器梦已经做久了,做足了,对一千五百万的渴望也达到了极端。

我和他说:你不需要融资一千五百万,也许你融资三十万就够了,甚至三千块就够了。中国的热水器厂家到处都是,你去找排名第三的厂家,你说:用上我的技术你可以打败第一家、第二家,你不用我的技术,我把我的技术让给第四家,第四家就会打败你,我相信第三家不会无动于衷。你这么和人家谈,人家不一定相信你,因为热水器的技术已经十分成熟,生产线早已定型,改造一个成型的生产线去适应你的新技术不是轻而一举的事,为了打消人家对你技术的顾虑,你可以用技术换他们新生产出来的热水器,换取你周边地区的市场范围,对方若仍然有疑虑,你可以用现有的厂房资产做抵押,你把老本都押上了,他们有什么不放心的呢?不过,他的技术如果不象他说的那样先进,他就不会有成功的机会。轻视自己的技术和盲目自信自己的技术是企业家失败的两个常见的原因。

老汉听完我说的意见,长出了一口气,自言自语地说:“这就简单了……”。我不知道他现在的情况怎样。

知彼容易,知己难。他是加热管发明专家,但不是热水器产业专家,本来局限在自己的领域里一切都好,但心稍一动,人就进了盲区。多少企业家就这么稍动一动,再找回自己则需要若干年。关于这一点你去问一问“中国鸡王”韩伟,他的发展经历会告诉你什么叫发展,什么叫本分。

自我有四分:经验、知识、信息、思维方法。经验如固定资产,知识如递延资产,信息如流动资产,思维方法如无形资产。
什么是自我呢?所谓“自我”就是决策思维的主体。

自我有两种类型:一个是决策思维者本人,另一个是决策思维者的服务对象。如果你为企业进行决策,那么,你必须站在企业的立场,先假设自己是企业老板,然后再进行决策思维。我们习惯上把决策思维者称为“小自我”,把服务对象称为“大自我”。决策思维首先要处理好“小自我”和“大自我”之间的关系,当两者发生矛盾时,是舍小保大,还是舍大保小?决策思维者要先行回答这个问题,不然,决策思维的基本范围就难以确定。



发现自我的重要性

俗语说,知彼容易,知己难。反映到“总体定态”上,就是决策者难以确定“自我”的内容和“长、短”——竞争的优势与劣势。

下面的例子可说明这一点。

有位女大学生,找了一位好老公,大学刚毕业,他的老公就去了美国读博士学位。由于他学习成绩优异,在美国获得了奖学金,同时又给网络公司编制程序,有相当可观的额外收入,所以,在她老公到美国不足一年的时间里,就把她调到了美国去陪读。

去美国之前是兴奋的,刚到美国看什么都新奇。可是,没过多长时间就感到了寂寞,这种寂寞与日俱增,任何人在语言不通、无事可做的情况下都不能忍耐两个月以上的绝对寂寞。

人在最寂寞的时候,往往一遍又一遍地扫描自己的过去,最容易记起的是自己的成功经验和失败教训。这位女同学很小的时候就被邻居们誉为灵童,她的姥姥教她做布娃娃、布老鼠、布老虎……姥姥做一遍,她就能学会,学两遍就能超过她姥姥,所以,做布娃娃就成了她最古老的经验。

人不能闲着,劳动是人的第一本性,她开始在自己的卧室里用破布做布娃娃,做好后放在窗台上,一个多星期的工夫,这窗台上的布娃娃就列成了长队。

一天, 突然“哗啦”一声巨响,窗户的玻璃被打碎了,把她吓了一大跳,以为是来了歹徒。她趴在床底下不敢露头,不敢出声。过了片刻,窗口有金属擦动的声音,一会儿,一个布娃娃掉到了窗下,一会儿,又听到两个小孩说话的声音。她试着挪动一下身子,从隐蔽的角度看一看窗口,原来几个美国的小孩正在偷她的布娃娃。

这时她才敢出来。小孩们发现家里有人,跑了,跑到很远处,警惕地向窗口张望。

她很气,也很兴奋,气的是仅仅因为几个布娃娃却葬送了满窗的玻璃;她又很兴奋,兴奋的是这是她第一次被美国认可,“原来,姥姥教我的布娃娃课程比在大学里学的课程还有价值”,她拾起布娃娃向那几个美国小孩摇动着,做出友好的示意,小孩们跑过来每人分享了一个布娃娃。

这情景被对面街上的超市老板看到了,老板叫约翰逊。约翰逊走过来,比划着说,“我给你修窗户”,她感觉到约翰逊的好意不可理解。这时,她的老公回来了,通过老公的翻译她才明白,原来超市老板认为小孩们的行为恰恰是一个难得的商机,超市老板希望把这些布娃娃摆到卖场里,与成人商品捆绑起来卖,让小孩们动员他们的父母,买超市商品,好获得布娃娃……

就这样,一个超市的需求带动了其他超市,需求越来越大,她不得不走出自己的“家”工厂,租厂房,招助手,成就了一个布娃娃大生意,不到两年,她的收入超过了她的老公……

这个故事说明了什么问题?决策的首要任务是发现“自我”。多数人可能都有自己最精彩的技能,遗憾的是多数人终生没有发现自己最精彩之处。这个大学生是在不经意中发现自己做布娃娃的经验的。

发掘自我的要领

如果我们主动地挖掘自我,有哪些方面需要我们注意呢?

我们细致地分解自我的构成,发现有四个方面在决策中发挥作用:经验、知识、信息、思维方法。

经验是“自我”中最稳定的要素,它伴随个人实践自然增长,在决策中自然发生作用。知识就不像经验那样稳定,本科4年,学了20多门课程,如果没有机会使用所学的专业知识,毕业一年之后,大多数学科里的内容可能都被忘掉了,但知识和经验结合起来会大大地弥补经验的不足。信息最不稳定,来得快,去得快,它只有和经验、知识发生联系的时候才能发生作用。所谓“说者无心,听着有意”,信息发布者不见得发现信息的价值,信息接收者也许能在信息中发现宝藏,其根本原因是两个人的经验和知识有所不同。思维方法是负责确定经验、知识、信息三者之间的联系方式的。

所以,我们把经验、知识、信息、思维方法四者之间的关系形象地比喻成企业资产:经验如固定资产,知识如递延资产,信息如流动资产,思维方法如无形资产。

工厂的固定资产越多,业务范围越固定。人的经验越多,思维范围越确定,对范围之内的事儿乐于思考,对范围之外的事儿就倾向怀疑,经验越多越老道,经验越多也越保守。所以,英国哲学家培根说:年轻人过于相信假的,老年人过于怀疑真的,这是两代人鸿沟产生的根本原因。

装修工程产生的资产多属于递延资产,作为“递延资产”的知识,对经验起着装饰、完善、补充的作用。知识脱离经验,就像装修与房屋无关一样,知识的作用就会大打折扣。所以,成功者都倡导学以致用,也就是主张联系着经验去学知识,在使用知识中获得经验。

信息都是有价值的,但具体到每个决策者,能引起决策思维的有价值的信息就比较少了,因为个人的经验与知识十分有限。信息若与经验和知识无关,则信息就会成为垃圾。信息的特点在于其较强的流动性与时效性,所以,我们要像对待流动资产那样对待信息,使信息在时效性未失去之前利用之。

思维方法就像专利技术、商标、商誉一样,虽然无形,但有着实实在在的经营价值。对于科技型企业发展来说,无形资产有时能起到举足轻重的作用,对于决策型人才从事决策来说,思维方法有时也能起到举足轻重的作用。思维方法是人们在对事物的感悟中发掘出来的,在一个事物中感悟出来的思维方法,可以用在对其他事物的认识上,加快决策思维进程,提高决策思维质量。既然思维方法有如此重要的作用,所以,优秀的学生不仅要学好书本里的知识,还能站在作者的角度研究这些知识的开发过程,站在教师的角度研究知识的应用要领,从中感悟思维方法。大学生在大学时代的最大收获也许是掌握思维方法,它能跨越所学专业的范围发挥决策思维作用。

所以,我们要善待“自我”,要像对待固定资产那样善待“经验”,使之不断地保值增值;要像对待递延资产那样善待“知识”,使之超前于时代,使之与经验紧密关联;要像对待流动资金那样善待“信息”,使之快速经过“经验”和“知识”的检验和过滤,使有价值的信息及时发挥作用,使无效信息快速清除;要像对待无形资产那样善待“思维方法”,不断提炼,严加保护。
策划知识(二)——对象
每一次策划的时候都要想一想,这四种对象都有哪些。有的时候,我们做事不止一个私自对象,不止一个外在对象,不止一个借助对象,不止一个防范对象,可见在对象的问题上是一个十分复杂的景象。对应一个对象就要一个以上的决策方案,对象越多,决策越难。多种经营的企业不容易,尤其是多对象的多种经营企业更难。比如邮政,看似一个单一业务,但是在快递业务上,它的竞争对象国际上有很多类似美国联邦快递的大家;而在储蓄上又与银行有竞争;每年中秋节,还要搞月饼大战,涉及食品行业的销售竞争;报纸发行方面,竞争对手也很多……。这就好比一个人,四周都是敌人,尽管敌人弱小,但他们分你的神,如果你不注意到人家,再弱小的敌人,都有取胜你的机会;反过来,无论多么强大的敌人,只要你全身心关注他,同时他又心不在焉,你就有取胜的机会。所以,判断多元化经营是否有取胜的机会,往往要看决策者和经营者是否能有足够的精力去关注对手。你有足够的精力去研究对手,无论你经营多少种业务,那都是专业化。你只经营一种产品,但是对手特别多,实际上你也是多元化,你思想都多元化了,注意力都多元化了,行动上就必然要多元化。

当然,对象不仅仅是敌人,有时还有朋友,这交朋友也是一种竞争。有时朋友和敌人之间,还能互相转换。你看对象问题复杂不复杂?

但无论多么复杂,在OK策划仪上,你都能把情况表示出来。知道了的对象,就不可怕,可怕的是你不知道。

在四面定位方面,对象这一面,也就是西墙,是由四种东西组成的。在策划时,要对对象进行敌我分类,不存在非敌非友的对象,那些看着好像是非敌非友的对象,往往属于环境,不属于对象。人们经常把对象和环境混淆,把西墙和南墙搞乱。你在大街上走,旁边过去一个路人,这路人就是你的环境。然而对于小偷来说,每个路人都成了他的策划对象,而且都是他的朋友。如果没有漫不经心的路人,哪有小偷的生活?

在对象方面,有敌我两个极端。敌我之间有四个定量,那就是克敌利我、单纯利我、单纯克敌、克敌害我。
什么是对象呢?所谓“对象”就是决策思维所要改变的客体。

决策思维者想要改变谁,谁就是决策思维的“对象”,想改造什么,什么就是决策思维的“对象”。

改造世界是人的本性,但在尚未完成自我定位之前,人的创造性很难展现出来。人一旦找到了自我,完成了自我定位,就要尝试创造。人的创造性首先体现在确定决策对象上,想要销售某产品,这个产品就成了对象;想教育学生,学生就成了对象;想去登月,月球就是决策对象。所谓对象就是决策者在决策中所涉及的、需要利用或改造的客体。



确定对象的重要性

凭同样的自我,处于同样的环境、为了达到同样的目标,所选择的对象是否正确,对于决策的质量会大有影响。著名的“疲秦计”恰当地说明了这一点。

公元前356年“商鞅变法”,其奖励耕战的政策使秦国迅速强大,并开始把目光投向邻国韩国。因为韩国位于秦国东出函谷关之后的交通要道,成为秦向东扩张的障碍。面对强秦的威胁,韩国惊恐不已,都城数迁,然而这并不能躲避秦国咄咄逼人的攻势。公元前266年,秦王采纳了“远交近攻”的策略,即秦国要想吞并天下,首先要灭掉韩国,“灭韩”成了秦国战略策划的第一个决策点。公元前260年的长平之战,使韩国认识到灭国之日即将来临。在以秦国为决策对象没有希望的情况下,为了摆脱灭亡的命运,韩惠王派出一个手无寸铁的水利工程师郑国,去说服秦国当政者兴修水利。在韩国看来,这是危难之际疲乏秦国,救亡图存的好办法。在当时,各国没有常备军队,全民皆兵,而修郑国渠这样的大型灌溉工程,秦国要动用所有青壮年做劳力,耗费大量财力和精力,这必然要大大影响到秦国的战争力量。韩国想借此求得暂时的安宁。肩负拯救韩国命运的郑国,在咸阳宫见到了秦国当时的主政者吕不韦,提出了修渠建议。郑国的建议与吕不韦急于建功立业的想法不谋而合,吕不韦迅速就组织力量开始修建郑国渠。公元前246年,工程开始实施,到公元前236年郑国渠完工,韩国得到了长达10年的相对安宁。当然,最终也没有逃脱被灭国的命运。

尽管韩王的理想没有达到,但这个决策毕竟以几乎为零的代价换取了他的王朝延续10年之久。试想,如果韩国能利用这10年的喘息之机,强大自我,10年后双方的军事力量对比发生大的变化,也许韩国能够保住命,甚至也有统一中国的机会。从历史唯物主义观点来看,不以成败论英雄,韩王虽败,但他的“疲秦计”仍然不失决策的借鉴意义。从决策对象角度讲,把决策对象由原来的“秦国军队”变成了“秦国水利”,把与秦国军队进行战场较量变成了说服秦国的决策者,只是这么一个小小的对象变化,就把决策难度大大地降低了。



发掘对象的要领

对象定位有哪些选择呢?人们在决策时,会想到多种对象:私自对象,外在对象,借助对象,防范对象,这些都是对象。看得见的是外在对象,看不见的是私自对象,或明或暗的是借助对象和防范对象。

私自对象就是人们心目中最终要改变的对象。有时先有私自对象,后去找外在对象、借助对象和防范对象;有时先有外在对象和借助对象,后树立私自对象,最后再确定防范对象……
理 智

把非竞争状态下的观点用于在竞争状态下的决策,或把单纯竞争状态的观点用于复杂竞争状态下的决策,两者都会导致决策者失去理智。所谓“理智”就是在全面考察所有对象关系的前提下产生竞争意向。

诸葛亮唱空城计,吓走了司马懿。一种说法:司马懿惧怕诸葛亮;另一种说法:司马懿明知道诸葛亮唱的是空城计,完全可以趁机一举消灭诸葛亮,但是,司马懿还有一个决策对象——曹操,如果他把诸葛亮消灭,就等于消灭了曹操的强大对手,正是因为有诸葛亮这个强大对手存在,曹操才不得不重用司马懿,一旦诸葛亮不存在,则曹操会马上辞退,甚至杀掉司马懿。也就是说,在那一刻,司马懿是理智的。

人在激动的时候容易做出不理智的选择。在足球场上,用一些小动作或肢体语言来激怒对方球员,诱使对方球员犯规,被红牌罚下场,这是普遍采用的一种战术。关羽张飞相继被孙权所杀,刘备愤怒之中,忘记了“联吴抗曹”的战略要领,使《隆中对》战略遭到了致命的破坏,从此,蜀国江河日下,刘备死在悔恨之中。

有些企业在招聘过程中,故意给应聘者制造不快,以考查应聘者的理智程度。“忍耐”是人的美德,也是竞争者决策所必须的基本素质。当然,强调理智,不等于不讲感情,而是需要决策者决策前就要明白,为义气、感情所采取的决策将付出多大的代价。明知道为了友谊而将付出生命代价,但仍然去做,这种人应当受到世人的格外尊重。

总之,要做到理智,需要我们在决策前研究好对象定位和敌我定量。


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策划知识(三)——环境
只有顺应了自然才有机会战胜自然。

事业有成的人总怕环境发生变化。前一段时间,中国加入了WTO,政府号召企业进军国际市场,我和科特勒先生发起了“中国名城百企进军美国市场辅导计划”,一些企业不敢面对国际市场,一直在国内市场忙活了,对国际市场陌生,陌生就会恐惧。河里的鱼若不进化,进入海水里当然要死。不过,我告诉他们,你选择不了环境,加入WTO后,你不用出国,你的家门口已经变成了国际市场,卧尔玛就在街对面,你敢说你的商场不参与国际竞争?

环境你躲不了。如何对待环境?

你们在座的各位谁平时愿意抱怨?赶快改!习惯抱怨的人没有成事的。一个小小的销售部经理,竟然敢对老总说这样的话:“假货太多,如果没有假货,我可以制订一个很好的销售计划”。你听,他口气多大,把克服假货作为销售的前提,连工商局都消灭不了假货,你以为你们老总是神仙?

环境永远是对的,你只有尊重环境的份儿,不可和环境做对儿。在公共汽车上,你被别人不慎踩了一下脚,人家说了对不起还不行,还要生气,还要骂人家,一直骂满回家的路,你累不累?你是在和环境作对,人家踩你,那是牛顿的“惯性定律”在发挥作用。

是否在尊重环境的基础上去决策思维,决策的质量大不一样。上世纪七十年代,河北有两个小姑娘,受不了家乡的生活困苦,坐火车去北京讨生活。一路上,两人又饿又渴又累,到了北京站,两人急不可耐地找水喝。那时候的北京站一杯水一分钱,那时候的一分钱是一个可观的价儿。一个小姑娘说:“这北京一杯水还要一分钱,哪象我们老家,那里喝水不要钱,这北京不好混,我得回去”她连北京站都没有出来,就找个方便车回河北老家去了;另一个小姑娘说:“这北京好呀,连水都能卖出钱来,好混”!她留在了北京。结果,前者贫困一生,后者后来成为一家大公司的总会计师。

英国哲学家培根有句名言:只有顺应了自然,才有机会改造自然。《孙子兵法》中也有名言道:凡战者,以正合,以奇胜。也就是说,凡是竞争者,先要正,要和人家一样去思维,要顺应自然,然后才能出奇招取胜。大家都知道荒岛卖鞋的故事,本来荒岛上的人不穿鞋,两个人去卖鞋,一个人先去了发现那里的市场不需要鞋,徒劳而返;另一个人接着去了,发现那里的市场没有人去满足,是空白市场,于是对赤脚人开展教育,最终给每个人都穿上了鞋。

机会就在市场里,在环境里。普通球员浪费机会,球星善于抓住机会,球王善于创造机会。

前面的课我们讲了“自我”和“对象”,有时“自我”和“对象”是确定了的,但放在环境之中,两者可能都要发生变化。一个两只眼睛的正常人去一个偏僻的深山老林去旅游,意外地发现那里的人全是一只眼,他敏感地意识到这是一个大商机,他准备抓一个带回去,放在固定的地方,举办一个“单眼人公园”赚钱。正当他想好计划后准备动手实施的时候,那些单眼人把他抓了起来,把他装在了笼子里,举办了一次声势浩大的“双眼人展览”。这就是不尊重环境的下场,“自我”和“对象”在环境的影响下发生了巨变。

任何决策都是在特定的时间和地点展开的,在一时一地,就有一定的环境,决策环境就成为决策的必不可少的因素。决策环境中主要有四个组成部分:政治、经济、科技、文化。
什么是环境呢?所谓“环境”就是对决策与实施产生影响的客观因素。

气候、政治、军事、市场等等,凡是自我改变不了的,且对决策实施的难度有一定影响的事物,都属于“环境”范畴。环境是客观的,是不以自我的主观意志为转移的。

如果决策之中不能得到足够的环境信息,则有些决策就无法进行。一些项目本来应是非常成功的,遗憾的是,只是因为一个不祥的信息使老板自动放弃了好项目。一家企业搞了千人大场面的产品推介会,现场反应很热烈,会后三天没有任何客户前来咨询,经理就慌了,收摊子不干了。而实际上,客户对产品印象非常好,只是尚未做出购买的决策。这位经理为什么不进一步访问客户呢?原来他疏忽了一个重要环节,没有在会场门口设签到薄,无从知道客户 线索!

有没有全面考察环境,对决策结果的影响是很大的,有时这种影响是决定性的。一家培训机构举办招生说明会,广告、公关、场地等等准备工作做得都十分出色,报名参加说明会的人超过了预计,大家静候着周末晚上的火爆场面。可是,就在说明会预定开场前的两个小时,一场暴雨从天而降……为什么不看昨天晚上的天气预报呢?

有一个寓言小故事,更能说明环境定位对自我定位和对象定位的影响:动物园老板到一个偏僻的深山老林去寻找稀缺动物,意外地发现山洞里出来一个人,竟然是一只眼!他敏感地意识到这是一个大商机,他准备把这个一只眼的人带回去,放在动物园里,举办一个“与单眼人对视”游园活动。正当他想好计划后准备动手实施的时候,出来一大群单眼人,这些单眼人把他抓了起来,装在了笼子里,举办了一次声势浩大的“双眼人展览”……这就是不尊重环境的下场,“自我”和“对象”在环境变化的影响下发生了巨变。



发掘环境的要领

对于商业竞争来说,天气、人文都是重要的影响因素。但在经常性决策中,所考虑的环境因素主要有四个方面:政治、经济、科技、文化。

尽管环境是客观的,但对环境的认识是必然要带有一定的主观色彩的,即便是面对同样的环境,心态不同,对环境的判断也会不同。

大家都知道荒岛卖鞋的故事,本来荒岛上的人不穿鞋,两个人去卖鞋,一个人先去了发现那里的市场不需要鞋,徒劳而返;另一个人接着去了,发现那里的市场没有人去满足,是空白市场,于是对赤脚人开展教育,最终给每个人都穿上了鞋。

据说,20世纪70年代有两个农村小青年,因过不了穷困日子,俩人结伴到北京闯荡。在北京火车站下车后,俩人找水喝,那时火车站的水需花钱买,一杯水卖1分钱,一个小青年马上说:“北京不好,一杯水就要1分钱,怎么混日子?还是回老家……”另一个小青年说:“这北京好呀!一杯水都能卖上1分钱,适合闯天下。”两个人从此分道扬镳,命运也因此天差地别。
策划知识(四)——目标
是谁叫醒了你的灵魂?每天一觉醒来,身体醒了,灵魂未必醒,能让你灵魂苏醒的是目标。你看在上班的路上,那些精神各位抖擞的人一定是心中树立了新目标的人。现在人类被揭发,有一种新病叫“亚健康”,让这种药那种药,我看病根在于精神,我没有发现任何一个树立了惊天动地目标的人会“亚健康”。目标是最好的药,几乎包治百病。

人有了自我、对象、环境,自然就有条件考虑目标了。细分析目标,里面有四类:数量、速度、质量、成本。

我们经常会把四类目标混淆。老板马上要赶飞机出差,很着急,飞机就要起飞了,他还想吃点儿午饭,让秘书搞点儿吃的,秘书出去了,满大街找老板爱吃的天津狗不理包子,找了好长时间,终于买到了,等他把包子拿回来,老板已经饿着肚子上飞机了……。老板的目标是快,是速度,秘书却把目标定在质量上,把事情办砸了。可见,你需要首先判断目标的种类。 什么是目标呢?所谓“目标”就是实施决策后所期望达到的结果。

自我条件的优劣、改变对象的难易、利用环境的多少,决定了要树立什么样的目标。

是什么叫醒了我们的灵魂,让我们精神抖擞地面对生活?每天一觉醒来,身体醒了,灵魂未必醒,最能促使灵魂苏醒的就是目标。治疗“亚健康”最好的药就是胸怀目标而雄心勃勃地投入生活。

在决策中,目标选择是一个重要方面,选择目标正确,即使行动缓慢,也终有到达彼岸的时候;而目标选择错误,即使行动多么有力,也只能使自己离彼岸越来越远。下面的例子就说明了目标选择的重要性:

比尔•盖茨的微软事业正在红红火火地发展着。

据说,有一天,人力资源方面提醒比尔•盖茨:“近来员工们的工作效率有下降的趋势,是否要增加一些人员,加强人力资源的投入?”

比尔•盖茨没有回答。他考察了一下公司的办公环境,发现工程师们挤在一个开敞的写字间里办公,把这些办公桌排成直线,那就是一条计件制的生 产线。

比尔•盖茨心里想:“在工业经济的环境里能发展知识经济吗?工程师们连窗户都看不到,能开发出充满光辉的‘视窗’吗?”

于是,他决定给每一个工程师配备一个独立的办公间,每个办公间里必须配有窗户。

接着,比尔•盖茨进一步思考:必须让每一个员工在公司里有在家的感觉,在自由自在的状态下工程师们才能发挥出创造力。所以,要采取措施,发展“家”文化。

他发现,员工们每天临近下班的一个小时内,心思已经跑到公司外面去了,这不利于保持工作效率。工程师们都想些什么呢?这些人绝大多数是年轻人,他们惦记的主要有两个:孩子、情人。给孩子买点小礼物、图书、文具等等;给情人买束鲜花……买的东西都不值多少钱,但要到商店,要找停车位,很占心思。

于是,比尔•盖茨决定在公司的大厅里配备小礼物店,员工可以免费或优惠带走小文具、鲜花、图书等,工程师们就不用提前把心思转移到公司外了。从此,微软的开发效率有了本质的提高。

面对微软出现的问题,人力资源部门所树立的决策目标是“增加人员数量”,而比尔•盖茨所树立的决策目标是“提高人员的工作效率”。可见,决策目标的选择对决策的重要意义。

目标定位有四个主要要素选择:数量、速度、质量、成本。

在决策中,人们经常会把上述四个目标要素混淆。领导马上要赶飞机出差,时间很紧,他还没吃午饭,让秘书弄点儿吃的,秘书出去了,满大街找老板爱吃的天津狗不理包子,找了好长时间,终于买到了,等他把包子拿回来时,老板已经饿着肚子上飞机了……老板的目标求快,是速度,秘书却把目标定在质量上,把事情办砸了。这就是目标定位错误的结果。

策划知识(五)——整理
引例:

坏孩子与西瓜奶奶

有个坏孩子叫童儿,淘气得要命,偷邻居的好吃的东西解嘴馋,让大人掉进陷阱来取乐……。这天他开始打上了西瓜奶奶的主意。

村里有个老奶奶,每年都在院子里种些西瓜,人们都叫她西瓜奶奶。西瓜奶奶每年都把西瓜分给孩子们吃。童儿每年都能吃到西瓜奶奶分的西瓜,但他觉的还是偷吃的西瓜甜。

西瓜奶奶的耳朵不灵,声音小了听不到。于是她栓养了一条狗,一旦院子里进来人,这狗就大叫,西瓜奶奶听到叫声就拎着大鞭子出来,看是否有人进院子。童儿试验了一次,刚一翻墙,那狗就大叫,片刻,西瓜奶奶就提着鞭子出来了。他盘算着时间,从狗叫到西瓜奶奶出门,这段时间很短,他根本就跑不到西瓜地,更不用说再跑回来,又不让西瓜奶奶看见了。

如何不让西瓜奶奶看见呢?一旦让西瓜奶奶看见,即使逃脱了,奶奶告诉了爸爸,爸爸能毒打他一顿!

童儿想了一计。

一个漆黑的夜晚,他怀揣着一包石头、土块儿,摸到了大墙边。他向院子里抛一块石头,那狗嗷地一声就叫起来了,片刻,西瓜奶奶开门出来了。童儿趴在墙外,一会儿,西瓜奶奶没有发现“敌情”,回到屋里去了。等了一会儿,估计西瓜奶奶上床休息了,童儿又向院子里抛一块石头,狗又叫开了,西瓜奶奶又出来了……。西瓜奶奶第三次出来,不是向园子里张望,而是给那条可怜的狗一顿鞭子,惩罚它谎报军情。一会儿,西瓜奶奶气亨亨地回屋了。

童儿这时,翻墙而入,狗还是忠于职守地叫,西瓜奶奶没有理会它。童儿得手了。他把偷来的西瓜埋在了自家的园子里,准备第二天美美地吃上一顿西瓜。

第二天,童儿起得很早,扒出西瓜,躲在园子的角落里,把西瓜摔开,坏了,这不是西瓜,而是冬瓜!偷错了。更糟糕的是,西瓜奶奶来了,她发现了秘密,原来前两天刚下过雨,童儿的脚印告诉了西瓜奶奶昨天晚上发生过的一切。这次童儿没有被西瓜奶奶“告密”,西瓜奶奶还“奖励”了童儿一个大西瓜。

破坏别人的整理、疏忽自己的整理,都将导致决策失败。
悲观莫过于经验失效

人入-狗叫-出门-抓小偷,西瓜奶奶辛辛苦苦整理的经验,童儿用石头诱发狗叫,使西瓜奶奶怀疑自己的经验,经验作废后,西瓜奶奶防范能力就彻底失去了。童儿的失败更直接,他连西瓜地和冬瓜地的界限都没有整理,根本就没有经验。

四面定位、八方定量后,就可以启动策划加工的过程了,象加工产品那样加工决策方案。加工工序的第一步就是整理。整理失败了,其他一切工序都没有用途了。所以,整理非常重要。

整理的依据很多,首先是经验。军人不怕战败,就怕战争取胜的经验作废;商人们不怕生意亏损,就怕积累的赚钱经验作废。什么时候经验容易作废呢?一是怀疑自己的时候,二是时代变迁、规律发生变化的时候,三是对手发生重大变化的时候。

诸葛亮给刘备的应聘报告(指《隆中对》——编者)第一句话就是“自董卓以来……”,相当于领导干部做报告经常讲的“自改革开放以来……”,为什么首先诸葛亮强调时代变化?因为规律往往因时代变化而变化,使规律发生重大变化的时代叫做划时代。董卓之前和董卓之后时代规律大不一样了,在董卓之后“天下豪杰并起……”,也就是说,竞争突然激烈了。诸葛亮接着说“跨州连郡者,不可胜数。曹操比于袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也”。在规律发生根本变化的全新时代,以弱胜强者所依靠的核心竞争力是“谋”。大家都知道刘备无谋,刘备听到这里一定心里很发虚,他“北墙”——自我被诸葛亮打碎了!接下来,诸葛亮把刘备的“西墙”也打的粉碎!

“今操已拥百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争雄。孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也”人家曹操不仅实力强大,而且势力也强大,人家的事业“市政府主办,自己承办”,你比得了吗?同样是干房地产的,人家孙权是乡镇企业,土地是祖传的,没有成本,而你刘备没有钱还到处买地,结果闹得一直被人家追得屁滚尿流,没有立锥之地,人家孙权都历经三代领导人治理了,你刘备连一代还没有呢!哪来的核心竞争力?所以,曹操和孙权都不是你的对手、对象,你要回避曹操,竞合孙权。讲到这里,我相信刘备所积累的那点儿可怜的经验彻底作废了,他所一直从事的工作完全失去了意义。在应聘时,谁能把老板的经验打碎,谁就一定能被招聘去。现在的大学生找工作,把那材料设计、印刷得越来越漂亮,那只是形式,没有实质的内容,再漂亮的材料也没有大用!

经验是整理出来的,我们经常讲“总结经验”。反过来,整理多数时候靠经验。前面讲过,做旅游区经营,时间长了,就会总结出经验:交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿。这六个步骤、程序,一个都不能少。这也合乎道理,没有“交通”人去不到,有了大小“交通”,人去旅游区的第一件事就是饱饱眼福,饱眼福就是“观光”,人一看光景,心情就好,心里怀上了情,“情”是什么东西?“心”字旁加一个“青”字,心里一发青、一激动,人性的本质就暴露出来了——一激动就想到自己的兜里有多少钱,再一激动就摸摸钱包,再一激动就掏钱,再一激动就把钱花了!所以,“观光”后就“购物”;买的东西多了,走累了,想坐下,一坐就容易饿,所以,接下来是“餐饮”;大家结伴旅行,“餐饮”就是“聚众”,“聚众闹事”,闹点什么事?非法的事不敢闹,闹点合法的事,那就是“娱乐”。通过一顿“娱乐”,那点精神折腾完了,没电了,就要休眠充电,“住宿”开始了。北方农民有句谚语“铲地铲地头儿,走路问老头儿”,老头儿有经验。干什么事情时间一长,经验就出来了。经验不断地得到验证,就容易成习惯,上网收邮件,有很多种可选择的程序,但你的第一次成功的上网经验很重要,它可能成为你的习惯,只使用一种途径,别的途径没有机会去试。

国家法律、制度规定也决定做事情的程序。1992年的房地产开发程序是“买地”、“动迁”、“规划”、“设计”、“预售”、“土建”、“安装”、“装修”、“配套”等等。但到了1995年,房地产开发的程序就变化了,“预售”在“土建”的后面了,国家实行了销售许可证限制,防止开发商收了客户的钱不投资,防止发生不良圈钱案件。这一个小小的程序变化,房地产开发的难度不知道要增加多少倍。

技术规范决定做事情的程序。搞建筑,必须先土建后装修,你想先装修后土建,最后再买地,凭现在的技术水平,你是行不通的。

科学研究了很多程序供人们选择使用。小事情,个别事情,小发生概率的事情,科学没有必要专门去总结,但大事情、普遍性问题、经常发生的事情,科学就要总结了。

  整理就是划圈。,通过四面定位、八方定量,我们形成了一个框架,它要求决策者:站稳你的立场(北墙、自我),面对你的对象(西墙、对象)、脚踏你的实地(南墙、环境)、胸怀你的目标(东墙、目标)。在此基础上,在此平台上,在此生产线上,我们开始把决策当成产品进行加工、制造、装配。

第一道工序就是整理,整理就是划圈。围绕你的对象--以对象为圆心,跟踪你的目标--以目标为起止点,让你的主观(自我)和客观(环境)携起手来。

假设:你是广告公司经理,红旗轿车公司让你把广告打到月球上,你说不可能把广告打到月球上,那么你们的生意关系就到此结束了。你不要一口回绝客户的建议、提议、动议。你想一想自我,你曾经在网络上成功地搞了一个品牌主题公园,招商非常成功,主题招商是你的经验,招商是你的长处;你目前的对象是红旗轿车,红旗轿车给的对象是月球,打广告到月球,需要航天飞机,航天飞机也必然是你的又一个对象,航天飞机由宇航局管理,宇航局也必然要加入你的决策对象范围,你曾经承办过航天文化展览,与航天局有过接触,有信誉积累;调查一下,最近国家航天局正在筹备明年的登月计划,国家的观点是"提高航天技术水平,增强全民的航天意识",外部环境十分有利;你的目标是把红旗轿车的广告打到月球上去。把目标改善一下:利用月球折射红旗轿车的好形象,在"多快好省"的四类目标之中,你只要达到"好"就可以了。

围绕着航天飞机,以登月为目标,把载人、载物的过程整理一下,看分成多少步骤。围绕着红旗轿车,以广告为目标,把形象性宣传的过程整理一下,看分成多少步骤。围绕着航天局,以增强全民的航天意识为目标,把公益性活动的举办过程整理一下,看分成多少步骤。

把三个整理过程合成在一起,可以形成一个完整的整理过程:

1.制造红旗--红旗轿车公司的劳动模范们制造一面红旗;

2.交旗仪式--红旗轿车厂家把红旗移交给航天局;

3.旗手宣誓--指定一个宇航员为执旗手,他将把红旗插到月球上,旗手在红旗轿车厂与中国工人一起面对国旗宣誓;

4.红旗装机--红旗登上航天飞机的过程在电视上转播;

5.红旗赏月--向各个大城市出租特别制造的红旗轿车,市民代表、老劳模可以坐在轿车里全程欣赏红旗登月的过程;

6.红旗配备--红旗牌望远镜、红旗牌服装、红旗牌月饼……全部装载在轿车上;

7.欢迎旗手--赏月的代表手持红旗轿车厂家提供的红旗,举办仪式,欢迎旗手(宇航员)归来;

8.红旗登月展览--举办人类登月展览,在红旗厂首展,全国巡回。红旗汽车展同时联袂举行。红旗牌产品品牌出让(合作)活动穿插举行……(见图46)。

一个步骤一个步骤地完善程序,这就是整理,你不用考虑每一个步骤是否可行,是否可行的问题是下一个步骤判断的事。许多人把判断和整理混淆在一起,把创新再和判断混淆在一起,从决策的开始就乱了阵脚。你到新的单位去,人家给你介绍单位的休假制度,还没等人家介绍完,你就认为不合理,就作出不服从的表态,就作出改革的架势,这样不行,先要整理,要心平气和地整理,要怀着尊重的态度去整理,这样才能使整理来得客观。


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企业策划知识 八篇(下)

整理是策划思维加工的第一步,没有整理就不能确定做事情的程序,没有程序步骤则判断就没有对象,创新也就无从谈起了。



整理的重要性

为了说明整理的重要性,我们引入一则少儿故事——《坏孩子与西瓜奶奶》。 《策划——改变你生涯命运的OK故事》P123,中国经济出版社,2004年1月第1版。

有个坏孩子叫童儿,淘气得要命,偷邻居的好吃的东西解嘴馋,让大人掉进陷阱来取乐……这天他开始打上了西瓜奶奶的主意。

村里有个老奶奶,每年都在院子里种些西瓜,人们都叫她西瓜奶奶。西瓜奶奶每年都把西瓜分给孩子们吃。童儿每年都能吃到西瓜奶奶分的西瓜,但他觉的还是偷吃的西瓜甜。

西瓜奶奶的耳朵不灵,声音小了听不到。于是她拴养了一条狗,一旦院子里进来人,这狗就大叫,西瓜奶奶听到叫声就拎着大鞭子出来,看是否有人进院子。童儿试验了一次,刚一翻墙,那狗就大叫,片刻,西瓜奶奶就提着鞭子出来了。他盘算着时间,从狗叫到西瓜奶奶出门,这段时间很短,他根本就跑不到西瓜地,更不用说再跑回来,又不让西瓜奶奶看见了。

如何不让西瓜奶奶看见呢?一旦让西瓜奶奶看见,即使逃脱了,奶奶告诉了爸爸,爸爸也得毒打他一顿!

童儿想了一计。

一个漆黑的夜晚,他怀揣着一包石头、土块儿,摸到了大墙边。他向院子里抛一块石头,那狗汪地一声就叫起来了,片刻,西瓜奶奶开门出来了。童儿趴在墙外,一会儿,西瓜奶奶没有发现“敌情”,就回到屋里去了。等了一会儿,估计西瓜奶奶上床休息了,童儿又向院子里抛一块石头,狗又叫开了,西瓜奶奶又出来了……西瓜奶奶第三次出来,不是向院子里张望,而是给那条可怜的狗一顿鞭子,惩罚它谎报军情。一会儿,西瓜奶奶气哼哼地回屋了。

童儿这时,翻墙而入,狗还是忠于职守地叫,西瓜奶奶没有理会它。童儿得手了。他把偷来的西瓜埋在了自家的园子里,准备第二天美美地吃上一顿 西瓜。

第二天,童儿起得很早,扒出西瓜,躲在园子的角落里,把西瓜摔开,坏了,这不是西瓜,而是冬瓜!偷错了。更糟糕的是,西瓜奶奶来了,她发现了秘密,原来前两天刚下过雨,童儿的脚印告诉了西瓜奶奶昨天晚上发生过的一切。这次童儿没有被西瓜奶奶“告密”,西瓜奶奶还“奖励”了童儿一个大西瓜。童儿承认了错误,并表示要把心思用在学习上。

这个故事说明了“破坏别人的整理、疏忽自己的整理,都将导致决策失败”的道理。

“外人入——家狗叫——出房门——抓小偷”,西瓜奶奶辛辛苦苦整理的经验,童儿用石头诱发狗叫,使西瓜奶奶怀疑自己的经验,自动地放弃了自己的经验认识,之后,西瓜奶奶的防范能力就彻底失去了。童儿的失败更直接,他连西瓜地和冬瓜地的分界限都没有整理,根本就没有经验。



整理的依据

整理的依据很多,首先是经验,其次是知识,再次是信息,最后是思维方法。任何人在某一具体事务上经过长期反复实践,都可以沉淀出程序性思维,随着时间推移,这种程序性思维变成了一种行为习惯,不必思索,就能自动地按既定程序做事,所以,从经验中整理出来的程序最可靠。各种应用性知识中也包含着大量的程序性内容,如果严格地按照这些知识行事,也会转化成经验,使知识中程序性思维变成策划者的习惯了的做事程序。信息中概念性内容比较多,有些信息包含着做事情程序的内容,这样的信息往往是比较有价值的。思维方法无外乎程序和角度两类,从一个事物的发展过程中获得了程序类的思维启示,可再把这个程序转移到另一个事物中作为认识的参考,可加快整理思维的进程。

从经验中整理出来的程序是策划者优先使用的程序,策划者的经验程序一旦失效,其决策就很难进行下去。军人不怕战败,没有绝对的常胜将军,但他们最怕以往积累的取胜经验作废,从传统的战争形式,转化为信息战形式之后,许多传统战争的程序性思维就会永久地失去作用。美国进攻伊拉克不得不用“五环理论”,这里所规定的战争程序是以往所没有的;商人们不怕生意亏损,但怕所积累的赚钱经验失效。一个人的悲观莫过于在经验失效的时候。在什么情况下策划者的经验最容易失效呢?一是当策划者怀疑自己的时候;二是时代变迁、规律发生变化的时候;三是对手发生重大变化的时候。也就是说,策划者习惯了的“四面定位”和“八方定量”发生永久性变化的时候,从经验中整理出来的程序性思维最容易失效。“江山代有才人出”的根本原因是由于划时代的变化使许多先行者经验失效,先行者的优势消失,使后来者拥有了丰富的取胜机会。

所谓“整理”就是确定做事情的程序过程。



整理的要领

为使整理的结果更好地反映实际情况和客观规律,整理思维的过程需要遵循如下原则:

总原则:专心致志地整理——整理就是整理,要问问题本身是什么?解决该问题的通常步骤和程序是什么?不要问类似是否可行的问题,不要尝试使某个步骤改进。整理的惟一任务就是形成正确的决策环和决策点。人们常犯的错误是把判断和创新过早地引入整理过程,还没有确切地知道问题本身是什么,就开始考虑某些步骤的可行性,就开展局部创新,从而把自己的头脑或决策会搅得乱作一团。所以,我们在整理过程中要时刻问自己——是否还是在整理?是否已经跨进了判断或创新阶段?

在总的原则指导下,还要遵循以下具体的原则:

1.抓两头带中间——突出目的性

一头是自己具有的原始条件,一头是策划目标,抓住原始条件——第一个决策点,考察走向目标的途径;再抓住目标,考察实现目标需要什么直接条件——最后一个决策点,为了具备直接条件,还需要什么间接条件——中间的各个决策点。两头对进,最终汇合在一起,形成一个封闭的途径,这个途径就是程序,就是决策环。初步整理出决策环之后,应从第一个决策点向目标方向贯通几遍,再从目标向第一个决策点贯通几遍,只要各个决策点之间的因果关系紧密,逻辑连贯性强,程序完整,则整理工作即可结束。

2.抓步骤连程序——突出操作连贯性

前面提到:人的整理思维形状有些象光的特征——波粒二象性。“步骤”是间断的,人的行为要一个步骤、一个步骤地进行,和走路是一样的,一步一步地走,上“步骤”与下“步骤”之间具有明显的分界。但同时,上下“步骤”又是连续的,像波浪一样,一波推动一波。每个步骤在时空和操作上都要有相对完整性,步骤的起点和终点要明显,步骤的概念要鲜明。一个步骤的起点必须是上一个步骤终点的直接结果,一个步骤的终点必须是下一个步骤起点的直接起因。所以,好的整理结果,在描述各个决策点之间的关系时,能一气呵成,自然而然,没有丝毫牵强附会的痕迹。

3.抓大问小——层层突破、突出彻底性

旅游区开发决策环系

要善于“打破沙锅问到底”,每个决策点都有可分解性,只要能分解下去,就努力分解下去,力求把整理进行到底,形成极其深入的决策环系统。理论上说,整理的深度是无穷的,所谓进行“到底”是把自己的整理能力发挥到底。我们说,管理上不能越级发布命令,但领导者需要越级了解下属的行动步骤,这样才能使对下属的命令具有针对性,使工作检查减少盲目性。我们把在大决策环的基础上再整理出小决策环,形成多个决策环集于一体的程序体系称为“决策环系
策划知识(六)——判断
好久没有更新了,不好意思了!坛子人气不高,设置回复帖也是为了聚聚人气,望大家见谅!
另外再次强调,这些不是系统的教程,希望大家看过能有点心的启发,就达到目的了。
判断未完,待续……
引例:

沉默而不寂寞的哈默

哈默大家都熟悉。人生关键的时刻往往只在几步,哈默在三十年代初和四十年代初的两次成功注定了他的辉煌人生。

三十年代初,美国在进行着总统大选,哈默研究了大选形势,判断罗斯福能赢得大选。罗斯福竞选总统凭的是他的“新政”主张,按照新政主张,二十年代美国颁布的禁酒法令将被废除。如果罗斯福上台,将推行新政,酒业将兴旺,酒桶将会紧缺,而美国生产木制酒桶的厂家少的可怜。

哈默是苏联通,苏联人愿意喝酒,木材又丰富,制作酒桶是苏联人的长项,价格十分低廉。于是他从苏联采购了大量酒桶准备着。在纽约码头建立了酒桶加工厂,在新泽西州也建立了酒桶加工厂。他的如意算盘打对了,果然,罗斯福当选总统,禁酒法令废除,酒业迅速膨胀,酒桶急剧短缺,哈默的酒桶成了抢手货,大赚一笔。

财富这东西最容易发生马太效应。哈默的酒桶正在畅销的时候,朋友上门拜访,这是一位酒的专家,他告诉哈默,如果把威士忌酒兑上30%的廉价土豆酒精,产量可以一下子增加五倍!而品质不但不减,还要更好喝。哈默断定这是一个更大的生意,他果断地买下一个倒闭酒厂,利用当时过剩的土豆,大量生产土豆酒精,兑出廉价的混合酒,还注册了商标,一上市就赢得了消费者的好评,人们排着队购买,有一段时间还实行了限量供应,每个顾客每次只能买两瓶酒。

有粮食酒谁喝土豆酒?二战时美国的粮食实行管制。1944年,美国决定谷物开放,哈默的生意一落千丈。不过,哈默判断:谷物的开放时间不会太长。所以,他没有对自己的生意失去信心,一直没有间断生产。他的判断又对了,开放谷物的政策只一个月就流产了,他的生意更加红火了。因为许多竞争者在这一个月里转产了。





一叶能知秋

整理以后是判断。整理不全面,判断就无的放失了;但整理虽然全面,判断发生了失误,只要一个决策点判断失误,整个决策将彻底错误。

有时判断中发生的错误是很难察觉的。

你把同事的水杯打碎了,同事不在现场,由于当时有外勤急事,你也走开了。晚上,你想到给同事道歉,但电话打不通。第二天上班,你去得很早,想在第一时间道歉。你的同事进门看到你没有打招呼,还气乎乎的。你想,不就是一个水杯吗?至于这样吗?于是,你就大骂外面的一只狗小心眼儿:“有点动静就过敏……”。而实际上,你的同事根本就不知道你在说什么,他的水杯本是想扔掉的,很长时间不用了,甚至他根本就不知道水杯被你打碎这件事。他昨天晚上在电话里和对象吵架,满心的不愉快,嘀咕着要离婚。早上上班时,大脑仍然还沉浸在打架的情节之中,没有注意任何人。而你气得够戗,午饭也没有吃,胃病也犯了,到医院看病,遇到一个劣质大夫,说你得了胃癌,怀疑是晚期,你被吓得要死,赶紧写遗书。人之将死,其言也善,你主动找到那位同事,承认错误,把不是错误的错误也承担下来了。同事疑惑地听你说完,然后笑着告诉你,他什么也不知道,现在他和对象的关系恢复了,原来他们两口子只是有点误会,你和同事又是一场误会,你再深入下去,医生也在和你开玩笑。许多错误决策源于判断失误。本节专门谈谈判断问题。

判断首先要有参照系,没有对比就没有判断。判断一个人的价值,人们习惯于以貌取人,象小孩子一样,看电影,好人坏人一目了然。大人有时仍然停留在孩子的判断水平上,长得漂亮的女人、长的憨厚的男人都能在第一时间给路人留下好感。长相差一些的,要博得别人的好感就成本高了,他(她)必须展现出内在的美好,需要有展现的机会,需要有展现的时间。所以,在一个地位相当的人群中,我总认为那个长相差些的很可能是最优秀的。可能我的这个判断原则也是偏见。

一般地,判断的参照系由四个方面构成:理想、条件、对手、标准。

首先,判断是在利己的思想环境中完成的,其突出的表现是看决策点是否符合自己的理想。一家省会的报纸在省城的发行量很大,日子过的很好,突然省级的同类报纸出来了,人家全省发行,发行量迅速超过了省城报纸的发行量,于是省城报纸就感到危机,就感到自己一无是处。我看他们的毛病出在了理想上,理想就是有道理地去想,他们想的没有道理,一百多万人口的城市,你销售到三十万份报纸,已经很理想了,人家省际报纸是在全省的规模基础上确定目标的,你和人家没有可比性。人既不能强求别人,也不能强求自己。我们经常看到体育比赛所倡导的“比出自己的水平”,一切理智的人都应当记住这句话:只要把自己的价值实现了就可以了。追求不等于理想,追求是未来的事,是努力方向,理想是你当前价值的上限,把未来理想预先树立起来,成为远大理想,理想就转化成了追求。企业家的理想应当是使自己拥有的资源实现最大的价值,学生参加考试的理想应当是发挥出自己的平常学习效果,艺术家演出的理想应当是充分展现所积累的艺术功底……。

其次,判断要依据决策当时的主客观条件。你要向航空公司供应材料,正赶上911事件,航空业一片萧条,市场条件比较差,你应当修正自己的理想,同时你须替航空公司判断一下未来的市场形势,争取比同行看得更透彻,决策更富有未来优势;你想把一个生意促成,正当要签定合同的时候,对方公司老板被抓进了监狱,没有人和你签定合同了,你抱怨也没有用,你应当把抱怨的时间用在进一步的判断上,判断一下这个老板和这个公司的未来情况;遇到一个绝佳的生意机会,而你正在聚精会神地在工地指挥大会战,工地离开你不行,你只好放弃这个生意机会,因为你没有精力做的更多,好事有很多,你都能做?有些人凡是好事都想参与做,最终一事无成。我们求人办事,与人合作,这些涉及委托环节的事务,不能仅仅靠对方表态和对方能力来判断是否可行,一定要再深入判断一下对方是否有精力条件,你不要自认为与局长关系很好,他能帮助你解决问题,你可知道和他关系密切的人有多少?比你所求的事更重要的事有多少?

第三,判断要考虑竞争对手因素。不要认为自己不行,只要其他人尚不敌你,你就行;不要认为自己胜任,只要有比你强的伙计存在,你就不行了。在一次重要的冰箱性能评比大会上,一个强势冰箱厂家在评比结果中落后,一个弱势冰箱品牌获得了头名,什么原因?弱者专门为这次大会奢侈地赶制了高性能冰箱。判断时,你不仅要考虑日常状况下的竞争强弱关系,还要考虑到对手在局部环境下的倾力能力。战略上要藐视敌人,战术上要重视敌人,这是一句老生常谈,可是违背这个原则进行判断的人太多了,绝大多数企业老板不能正视竞争对手的能力,更有甚者,有的采取鸵鸟政策,把对手的产品技术说的一无是处,而实际上他们根本就不了解对手情况,是不想了解?还是懒的了解?还是不敢了解?还是心里知道嘴上不说?

与对手比较应当系统全面,主要三个方面——潜力、实力、势力。发现对手有闲置的厂房,你和他们在生产上竞争就要格外小心了,他们会更容易再上几条生产线,这就是潜力。孩子小学学习成绩不好,但如果孩子的潜力没用上,大量的时间用在玩具上,到了中学,自觉后,可能会成绩后来居上。冷战,美国战胜苏联,根本原因是美国民间有潜力储存。精明的公司善于潜力管理,不断投入技术开发,不断地挑战自我,使产品技术档次提高到客户期望值之上,然后把次好的产品投放到市场,不怕客户不满意,只要没有别的产品更令客户满意,自己的产品就能够畅销,当对手开发出可以匹敌的产品的时候,再推出更好的产品,这有点儿象乌克兰著名的撑杆跳高运动员布博卡的战术,能一下子跳出6米10的高度,不,只要6米01能破自己的世界记录,就只跳6米01,留下空间,一次一次地破世界记录,一次一次地领奖金。你公司中最高学历是大专,你就没有必要把研究生学历拿出来,拿出本科学历就足够了,你若是拿出博士学位来,人家还不把你当成怪物?如果判断出对手的潜力所在,你在竞争中不让对手发挥出潜力就算奠定胜利基础了。如果发现自己有潜力,就留着潜力,一点一点地发挥出来,使竞争优势得以持续下去。

实力是综合出来的,“综合实力”是惯用语,做一件事,十个决策点,十个步骤,你七点强于对手,那么你就比对手强。旅游区开发步骤有六个:交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿,你有任何四点强于对手,你的实力就强于对手。你会问:“我的旅游区在交通和观光上特别强,比对手强很多,但其他四点不如对手,差得不是太多,我可能比对手强”。你这是一种理论设想,而事实上,游客按旅游半径分类性很强,不同交通条件决定了争取游客的对象的分别,同样争取大连游客,旅顺博物馆不会把北京长城作为竞争对手。

有实力还得会用,还得会竞争,不然强大的实力也有发挥不出来的时候。2000年夏天,受二板上市规划的影响,各种会议经营商集中在二板上市的题材上进行会议产业竞争。科技部、大连市政府和香港联合交易所举办二板上市融资洽谈会,内容是介绍科技二板上市的条件和评估原则,分科目具体指导科技企业做二板上市的准备。从举办单位的背景和设置的会议内容看,与同期同类会议比较,本来实力很强,举办会议的绝大多数步骤都明显地强于对手。组委会发出招商广告,主题是“上市的路不止一条”,报名情况不好。他们咨询我,我说你们的广告没有发挥出会议应有的实力,人家只有自认为自己具备了上市条件了才能到你这里报名参会,这样的企业太少了。你的实力在于系统地指导人家正确地走向上市的目标,我给他们的广告加了一句话,“上市的路不止一条,你离上市还有多远?”实力就体现出来了,那些虽然自认为不够上市条件,但想测量、估计、掌握一下离上市的距离的好奇性企业就来了,这样的企业是一个多数群体。

还要与对手比较势力。势力是能够把力量举起来并产生对外心理影响的能力,美国经常把原子弹举起来,让没有原子武器的国家害怕,现在又把防范原子弹的武器举起来,让那些有原子武器的国家害怕。任何武器,爆炸了就不可怕了,总象即将爆炸的样子最可怕,这就是势力。微软到中国抛出来个维纳斯计划,喊一声,中国软件企业就把软件市场调查分析结果全部奉献出来了。品牌的最突出的作用就是可以把实力转换成势力,进而把实力放大。没有品牌的企业,可以借助别人的相关的品牌影响,实现势力效应。一次,一家公司要在一个开发区上项目,要争取一些优惠政策,最优惠的政策是由开发区管理委员会主任掌握的,如何在最短的时间内接触上管委会主任,并使他自觉地把优惠政策承诺下来呢?自己的企业是一个无名之辈,请不到管委会主任。老板有一个朋友是一个国家级银行的信贷局长,于是,老板制造一个场面,在开发区召开一次项目论证会,请了几位专家,还请这位信贷局长的朋友参加会议,专家、来宾邀请好后,形成一个文件递给管委会主任,邀请主任出席专家论证会,邀请函中格外强调了国家级银行信贷局长参加。管委会主任尽管尚未听说过这家公司的名字,但他看到大银行的信贷局长参加,顿觉来头不小,这位主任马上确认将参加这个会议。会上,信贷局长为朋友公司说了不少好话,不能给朋友贷款,还不能说几句好话吗?大家都说项目好,管委会主任也跟着说好,论证会总要是有最终结论的,在事先拟好的文件上,写上了“开发区应当给予……的优惠政策支持”一段,让与会的专家、领导签字,签字的顺序是先专家后领导,前面的专家领导都签字了,最后轮到管委会主任,不知道管委会主任看没看有关申请优惠政策这一条,反正是签了字。签了字就得兑现,这个企业如愿以尝地获得最优惠的政策支持。有意思的是,他的银行局长朋友认为这个企业能请来开发区管委会主任亲自地、自始至终地参加论证会,认为这企业在当地的社会影响力不小,在论证中也认为项目不错,回去后跟上级领导汇报了一下……,竟然在项目启动阶段给这企业相当的贷款支持!这是老板做梦也没有想到的。这就是势力的作用。你和人家实力相当,但人家比你有势力,你就要小心了。即使实力不如你,但人家善于造势,你也有可能竞争失败,诸葛亮就曾经用“空城计”造势,吓退了实力强劲的曹军。



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策划知识(七)——判断
上述我们讲的是判断要有参照系——理想、条件、对手、标准,判断对手时要注意判断其潜力、实力、势力。

判断还要对照标准,行业有标准,产品有标准,你认为自己好,那不行,对不上标准,在有些情况下好的反而成了不好的。早年有一个外贸企业对德国出口大豆原料,人家要三等的原料,给的价格非常高,仓库里没有三等货,现去内地采购,怕来不及,怕夜长梦多,一高兴,给人家发了一等货。结果导致人家退货,原因是没有按照约定的标准供货。

看似没有标准的东西,放到实际的应用环境中也许就有标准制约了。你家饭店前修一条路牙,路牙是没有标准的,后来发现修高了,因为轿车底盘太低,进不来。酒杯口大小没有标准,但人的鼻子有标准,把中国的酒杯卖到欧洲去,人家用你的酒杯喝酒,但欧洲人的大鼻子不允许。911事件期间美国人大量采购抗生素药物,中国是抗生素生产大国,但人家不采购咱的药物,因为不合乎人家的标准。现在许多不标准的产品在进行着标准化的改造进程,连平时随便用的枕头都开始标准化了,人活得越来越仔细,只有标准化了,人们才能按需要远程采购,打个电话给商店要XX号枕头,采购指令很准确。

别说产品,连人也要标准化,职业者要认证,用人单位才好识别,英国仅会计师认证有六种之多。市场经济就是在标准化基础上的丰富多彩的经济。有了人的知识标准化,才能使同类人之间进行多快好省地沟通和交流,在策划领域,凡是WBSA认证的策划师,一说“决策点”,大家都明白,不用再解释,只有你能方便地与业内人士交流了,你才能高效率地进步;企业使用了同一认证体系认出来的人才才能创造出团队的语言,相互不能进行技术语言沟通的一群人,怎么团?怎么队?

一些认证机构采取给钱就发证的方式推广业务,有人建议我也“尊重客户”,不要把认证标准管的那么严。我说,标准不严就不是认证了,顶多算是培训,你标准不严格,认出来的人就不是同类啦,将来怎么进行市场识别?有的认证连学习用的教材都不标准,靠几个所谓的名人,象走穴一样,你唱一场,他再唱一段,不同的班,学生学到的知识大不一样,这叫认证?连培训也不是,顶多算是个性化讲座。认证是一个不同于知识本身的另一门专业,一个游泳教练教出了世界游泳冠军,但他本人不会游泳;何其芳是文学评论家,评价小说达到了如火纯青的地步,但他不是小说家;麦肯锡是管理咨询大师,却管理不了一个啤酒厂;诸葛亮能策划,但他挑选策划人才却失败了。真正的认证是高于知识本身的一种标准化了的知识,要推广它,其前置和后续的成本是很高的,维护知识体系,培养标准教师,对获得证书的人才进行档案管理,人才执业手段的配备,继续学习的管理等等。在入世了的今天,同学们都回避不了参与认证问题,你要先判断一下真假,然后再参与。话题说远了,我们还是要回到判断的主题上来。

判断有了参照系,还要有判断技术,判断工具。判断的工具箱有四套主要判断工具:直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实。

判断是方圆

参照自己的理想、标准、对手、条件,用直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实,对于决策环上的做事步骤,一个一个地进行判断。这就是决策的判断情况。

决策环好比是一个弯曲的螺杆,参照系好比是螺母,判断技术好比是螺丝扣,判断要一丝不差。

在OK策划仪上,在你把整理的结果表示完之后,把判断条转到第一个决策点,如果第一个决策点细分了子环,就把判断条放在第一个决策子点,如果有孙环,就放在第一个决策孙点上……。

这里引入一个策划决策案例,用这个实际策划案例来说明判断技术的应用。

内蒙古有一个企业,叫天地通公司,是搞公路建设的专业公司。公司在修呼和浩特至清水河县的高速公路过程中发现了一个好风光——清水河。过去由于交通不便,这里几乎没有被外界发现。以现在的眼光看,有一点旅游经历的人会马上意识到这里可开发成一个非常好的旅游区,因为它风光独特。独特必是价值的源泉。

所谓的清水河实际上是黄河上的一段,有40多公里长。这段河流不一般,水是弯弯而来,象是一篇散文——娓娓道来,旅游需要“弯”,一眼望穿就没有心情作引导了,弯几下,隐隐约约地感到无限风光在山后,很吸引人,只有先引人入幽,才能后引人入胜,盼望后的相见,才能凝神。黄河的水是浑浊的,但这里的水是清澈的,因为黄河在这里进入了一个石头底的峡谷,水很深,没有淤泥。河道两侧是直立的石头山,那石壁象打开的书一样,一页书压着一页书,好象故意叠起来的似的。如果在这些峭壁上画岩画,不仅壮观,在水面的倒映下,会灵气十足!

在河的中段,长城与黄河交汇,据说这里是黄河与长城唯一交叉的地方,两大文明载体汇聚在一起,这是一个难得的旅游文化古迹型题材。老天真做美,恰在此处,黄河的岸边是一块开阔地,开阔地的对面是一个半岛,半岛的旁边河岸上还有一个象“座位”一样的凹型。这种地貌非常适合造地势,造文化,造气氛。灵气+说道+空间=圣地。

这里还出产黄河鲤鱼,品质十分高。河的两侧是丘陵山地,那里还生长着多种独特的植物和药材。

天地通公司准备开发这个旅游区。有人会问,他们为什么有开发旅游区的念头?他们原本不是搞旅游的公司呀?你设身处地地替他想一想,他们是修高速公路的,投资很大,收回投资靠人流,没有人走他们的路,怎么收回投资?高速公路一端是航空港,另一端是一个大型旅游区,客流奔向旅游区,入高速路口交路费,出口时交旅游区门票费,两头收费!所以,老板自然会想到在清水河建设一个旅游区。

开始只是想搞小旅游,客户源主要指望呼和浩特,路一通,不用怎样宣传,就可以产生相当可观的客流。后来,越想越觉得资源独特,十分难得,只是搞个小旅游项目太可惜了。能不能有搞大旅游的前景呢?怎么策划决策这个大旅游区开发项目?所谓大旅游区项目就是要面向全国旅游区市场去争取客流。

我们曾在“整理”那一讲中讲过,无论你搞什么样的旅游区开发,都要涉及六个决策点,也就是六个步骤:交通、观光、购物、餐饮、娱乐、住宿。“交通”再可以分三个决策子点:大交通、小交通、内交通;“观光”再可以分四个决策子点:名胜古迹、自然风光、人造古迹、人造风光。

一般地,前面的点决定着后面的点是否有效,最前面的点是行动的开始步骤,最重要。第一个决策点是“交通”,交通的第一个决策子点是“大交通”。如果你的旅游区设在呼和浩特地区,那就要到机场、火车站调查一下外地游客来呼和浩特是否方便。对照理想判断,如果你的理想是10条与大城市直航航线,而呼和浩特只有6条,直觉判断不合乎理想(见图61),但逻辑推理发现呼和浩特每年都增加两条直航航线(见图62),那么两年后旅游区建成的时候,“大交通”能够达到理想;你还不放心,可以统计分析(见图63),定量研究,分析一下航空进出港人数,国家航空管理部门和航空公司把呼和浩特的航空决策放在什么位置。你再不放心,组个旅游团试验一下……(见图64)。按理想判断完后,再与对手进行对比判断一下,接下来再按大旅游区的大交通标准,再按自己的条件,逐个判断。你如果有特殊条件,例如,如果你控股了呼和浩特铁路局,可以用铁路交通弥补航空交通的不足。

判断完“大交通”,结果是不可以,就没有必要再往下判断了,除非后面的决策点能极大地弥补“大交通”的不足,比如,《西游记》,西天有经,尽管交通不好,但唐僧还是能去,那是因为目的地夺心。如果判断认为“大交通”没有问题,再判断“小交通”,“小交通”判断没有问题,再判断“内交通”,都没有问题,那么对“交通”这个决策点的判断就结束了。

若判断“交通”没有问题,我们再判断“观光”。我们把判断条移动到“观光”决策点上,“观光”决策点有四个子点,我们再把判断条移动到第一个决策子点上“名胜古迹” 。这里的名胜古迹只有一件:长城和黄河唯一交叉的地方。如果搞小旅游,这个点是可以的,但要做大旅游就不够了,你能比得上西安吗?在那里摔个跟头,啃一嘴泥,那泥可能都是文化遗产。你能和北京八达岭长城相比吗?毛主席说,“不到长城非好汉”也就是说,不到长城你不是个男子汉,那广告效应多大?……所以,从对手角度一判断,“名胜古迹”就不足了。

再判断一下“自然风光” 。清水河风光是好,是独特。但要看和谁比较,和桂林、九寨、黄山比,那就没有什么号召力了。

我们不得不加强后两个决策子点,以补充前两个决策子点的不足。这后两个决策点就是“人造古迹” 和“人造风光” 。

如何加强这两个决策子点就是创新的问题了。“观光”这一个决策点判断不可行,那么后面的决策点,购物、餐饮等判断起来就没有意义了。当我们把“观光”这个决策点创新到足以和其他大型旅游区的观光媲美的时候,才需要继续判断其他决策点。

所以,从逻辑上说,策划三个思维步骤:整理、判断、创新,而在实际策划思维中,三个逻辑步骤有时是交叉的,有时是颠倒的。总体上是整理、判断、创新,这是大趋势,在微观上、局部上,有时要创新在先,判断在后。甚至在判断、创新过程中还要补充整理。

我们要树立起正确的判断态度,当我们整理完做事情的程序之后,我们的头脑中要闪现一个和尚手持念珠的形象,一个珠子一个珠子地数,一个珠子就好比是一个决策点,心里、口里要念:

理想——直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实;

对手——直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实;

标准——直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实;

条件——直觉提示、逻辑推理、统计分析、实验证实。
策划知识(八)——判断
判断的重要性

我们说,一般的决策只经历三个阶段就完成了,即定态、整理、判断。可见,判断是绝大多数决策的最后一个环节,对决策质量起到“一锤定音”的作用。下面的例子充分地说明了判断在决策中的重要性。

哈默大家都熟悉。人生关键的时刻往往只在几步,哈默在20世纪30年代初和40年代初的两次成功注定了他的辉煌人生。

20世纪30年代初,美国在进行着总统大选,哈默研究了大选形势,判断罗斯福能赢得大选。罗斯福竞选总统凭的是他的“新政”主张,按照新政主张,20年代美国颁布的禁酒法令将被废除。如果罗斯福上台,将推行新政,酒业将兴旺,酒桶将会紧缺,而美国生产木制酒桶的厂家少的可怜。

哈默是前苏联通,前苏联人愿意喝酒,木材又丰富,制作酒桶是前苏联人的长项,价格十分低廉。于是他从前苏联采购了大量酒桶准备着。在纽约码头建立了酒桶加工厂,在新泽西州也建立了酒桶加工厂。他的如意算盘打对了,果然,罗斯福当选总统,禁酒法令被废除,酒业迅速膨胀,酒桶急剧短缺,哈默的酒桶成了抢手货,大赚一笔。

财富这东西最容易发生马太效应。哈默的酒桶正在畅销的时候,朋友上门拜访,这是一位酿酒的专家,他告诉哈默,如果把威士忌酒兑上30%的廉价土豆酒精,产量可以一下子增加5倍!而品质不但不减,还会更好喝。哈默断定这是一个更大的生意,他果断地买下一个倒闭酒厂,利用当时过剩的土豆,大量生产土豆酒精,兑出廉价的混合酒,还注册了商标,一上市就赢得了消费者的好评。人们排着队购买,有一段时间还实行了限量供应,每个顾客每次只能买两瓶酒。

有粮食酒谁喝土豆酒?二战时美国的粮食实行管制。1944年,美国决定谷物开放,哈默的生意一落千丈。不过,哈默判断:谷物的开放时间不会太长。所以,他没有对自己的生意失去信心,一直没有间断生产。他的判断又对了,开放谷物的政策只实施一个月就流产了,他的生意更加红火了。因为许多竞争者在这一个月里转产了。

整理的结果是确定了做事情的程序,确定了决策环系,只有当决策环上的所有决策点都能行得通,整个决策才能可行。同样的决策环和决策点,不同的实施者因其现有条件不同,有的就可行,有的就不可行。同样的决策环、决策点,甚至现有条件也相同,但判断的方式方法不同,得出的结论也会不同。

判断的要素

弄清各个决策点是否可行的思维过程就是判断。判断主要由四个要素构成:立场、原则、方法、方式。

判断,首先,要有立场,即站在谁的利益角度去看待决策点的可行性;其次,要有原则,就像签订合同需要“本着平等互利的原则”一样,合同程序中的每个条款(决策点)都要服从这个原则;第三,要有方法,即确定以什么样的方法去衡量或测评各个决策点是否符合原则;第四,要有方式,即在按照一定的判断原则,使用一定的判断方法来判断各个决策点是否具备可行性的过程中,准备使判断的深度和精度要达到什么程度。

两位同学为了通过考试都确定了复习课程的原则“掌握知识点正确率达到80%”;怎么在考试前就知道自己的复习效果达到了80%正确的原则标准了呢?一个采取的判断方法是反复阅读法,另一个采取的是模拟考试法。使用这些方法来衡量自己的复习是否达到了原则标准,要判断到什么样的程度呢?一个同学的判断方式是凭感觉,另一个同学是凭10份模拟考试答卷的平均分数。


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您好!

我是个对企划很感兴趣,也很有创意的人。但是,平时工作很忙希望以后有什么好的知识能彼此交流,在此表示感谢!


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